Wdrożenie TQM

Pomimo trudnej sytuacji nie mamy innej drogi rozwoju niż możliwie szybkie wprowadzanie TQM wraz z reengineeringiem w polskich przedsiębiorstwach [6], W pierwszym rzędzie trzeba jednak zdać sobie sprawę z tego, że centralnym punktem zainteresowania we wdrażaniu TQM jest człowiek. Dobitnie dowiedli tego Japończycy, a ich doświadczenia wykorzystywane są w USA i Europie Zachodniej.

Najważniejszym strategicznym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa są zatrudnieni w nim pracownicy, tzw. zasoby ludzkie (human resources), lecz to od nich, od redukcji zatrudnienia zazwyczaj rozpoczyna się obniżanie kosztów w przedsiębiorstwach. Można by się z tym w pewnym stopniu pogodzić, gdyby postępowanie to było racjonalne, lecz najczęściej zwalniani są pracownicy młodzi, rokujący nadzieję na dokształcanie się.

Wdrożenie TQM a także zasad reengineeringu prowadzi do zwiększenia produktywności firmy, lecz jednocześnie sprawia, że część pracowników, a zwłaszcza kierowników średnich szczebli zarządzania, staje się zbędna. Ludzie ci, będący często w starszym wieku, z trudem dostosowują się do no- wych warunków, niechętnie zmieniają swoje przyzwyczajenia i sposoby myślenia. Struktury zarządzania w przedsiębiorstwie zostają spłaszczone, przy czym pojawiają się dwa nowe rodzaje stanowisk kierowniczych: kierujący personelem menedżerowie oraz, funkcjonujący niejako równolegle z nimi, kierownicy projektów, którzy są rekrutowani najczęściej spośród kierowników „liniowych” średniego szczebla. W takim zarządzaniu mniej ważne staje się to, ilu pracowników podlega danemu kierownikowi, a ważne jest to, w jakim stopniu realizacja danego projektu może przyczynić się do sukcesu firmy.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>